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朱董在人力行政中心年度会议上提出:通过系统认知,创新招聘思路并在员工的培养和使用上找到突破口!

发布者:发布时间:2019-01-22 08:35浏览次数:1090
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——朱开明董事长于2019年1月8日在人力行政中心年度会议上的即兴讲话(摘要)




一、通过系统认知,创新招聘思路:


我刚刚看到我们的年度招聘计划与措施,我想说整个行业形势都发生了巨大变化,我们也需要重新认知,对招聘人才方向和需求点重新做梳理,更多的是需要了解有些岗位、尤其是集团旗下各公司的某些岗位招聘难是什么原因造成的?需要去分析、去对接。如果这个地方的人力资源,跟我们所属的位置本身不具备优势的前提下,我们可以跟用人部门建议,在不同环境变化的前提下,可以采取哪些不同的措施和方法。比如,常德公司位于乡镇里面,我们需要招一个相对专业的化验员,跟以往的岗位招聘就存在较大的差异性,我们就要主动跟用人部门去沟通


第一,如果岗位薪资在当地没有吸引力,就应该实施更高的薪资待遇,快速地让他去承接;


第二,是否可利用总部岗位的优势,招聘一些有意愿的员工,在总部岗位培训2-3个月之后,承诺外派到各公司工作满1-2年之后可以调回总部,以破解当下的招聘困难;


第三,针对这个岗位确实需要的人才,哪怕是基本岗位,我们也可以去挖猎,给出具有挑战性的薪资待遇,让他心动。


总之,我们要去分析,同样的一个岗位,不同的公司、各公司与总部之间是存在差异性的,我们不能再以老的传统的办法去招聘,需要创新和尝试多种措施方法。现在,我们的招聘面试的数量多但成效不大,为什么?因为我们没有把关键点梳理出来。


如果这个岗位本身就一个人员,哪怕提高2、3个档次的工资,算一算,一年下来会给公司增加多少用人成本?值不值得这样做?会不会给用人部门造成困扰?如果不采取招聘的有效措施,我们花在这个岗位上的招聘成本又是多少?因为人员长期招聘不到,会不会影响到正常工作的开展?又会给用人部门造成多大的困扰?招聘,我们也一定要学会算账、学会分析。实在不行,各公司的有些岗位可能需要实行外派,每个人到那边工作两到三个月。




二、通过系统认知,在员工的培养和使用上找到突破口:


把人员招进来,只是招聘部门的一个工作方向!想办法把招进来的员工留下来,也是招聘部门需要积极探索的另一个工作方向。为什么有些员工进来不到半年又离职了?在2019年,我们要去统计和分析人员进来之后的流失原因


就营销体系而言,整个行业都不景气,大的饲料企业都在裁员,我们的人力资源投入跟产出是否成正比?未来,营销类的招聘是要跟畜牧相关专业的高校进行合作,实行校园招聘。营销体系、技术体系、品质管理体系,我们怎么去细分?如何来更好地满足用人部门的招聘需求?


招聘进来人员的培养跟使用,也是一个很大的问题,我们该如何去完善?逐步实施建立招聘培养人才的一些流程体系,与用人部门的现行体系要求相结合。要结合赣州新总部的投入运营,强化总部职能建设,打造人才培养基地和人才输出基地。


针对个别岗位的特殊性,可以在薪资匹配上做探索,只要能达到用人部门的需求,薪资待遇可以高配,但要给他分配任务、加强考核,完成不了或者不能胜任的,要实行倒扣薪资机制。就像我们在营销体系中进行的薪酬改革,要从大区经理做到经理助理也很简单,自己制定出可以量化的考核指标,经营销中心批准后,在规定时间内达成目标的,可以得到晋升;完不成自定目标的,就要采取倒扣的方式,这样算下来,最后拿到的待遇,可能还不如你原来在大区经理上的待遇!总之,机会有了,就看你自己如何去把握。一定要把员工的积极性、主动性和最大潜能给激发出来!可以推行动态的薪酬制度


我们为什么会把“系统认知·重塑发展”作为集团2019年工作方针?因为时代在变化,环境在变化,我们需要提升自己对形势(环境)变化及危机意识的感知能力和应变能力。我们不能为了招聘而招聘!我们首先要解决工作方法(思路)不对的问题,其次要快速导入和运用信息化系统,为我们的招聘改革和招聘创新提供大数据。我们选择用友作为战略合作伙伴,帮我们做NC项目,但他们只是给我们提供和创建了一个平台,我们需要结合自己的需求来进一步开发和量身定做,我们一定要找到自己的需求在哪里?目标一定要明确。


1月6日,我们在开营销主管会议时,不再像往年那样给你定销量计划目标。作为营销主管,你首先要知道2018年的销量完成情况和2019年你能完成的销量情况,甚至还要预判到因为国家政策环保的影响会导致你的哪些客户流失?每个业务人员要把2019年的销量指标全部用数据量化出来,是通过新客户的开发上量?还是通过老客户的培养上量?要有清晰的思路,要把流失的销量想方设法给补回来。作为销售经理,除了正常的销量计划外,还要做销量突破计划。确定销量、利润指标是多少,达成之后我们可以再谈。同样,不同的公司可以根据具体的市场情况跟我谈条件。这些转变,都是从我原来的思路中去创新,是通过系统认知后给我带来的灵感与悟性。


今后的招聘,不再是人力资源部门给你招多少人过来,而是你要完成既定指标,需要多少人?需要什么样的人才?通过你自己的资源,能不能招到你想要的适合的人才。可以充分授权,经理助理以下的营销人员,销售经理自己就可以决定,但要有具体的考核计划,在规定时间内给他设定销量(任务)指标。能否胜任?用数据说话,用价值呈现。


我们为什么说现在要强化数据化的管理,我们回过头去看,现在做得优秀的农牧企业都是在大数据建设上舍得投入和做得好的。有的大型优秀企业,手里的几万个客户全部利用大数据来管控和分析,所需要的管理数据都能在系统中即时查询,提升了决策效率。


所以,我们在招聘上也要转换思路,确定用人部门的全年用人计划是什么,分解落实到你的招聘工作中,本季度如果没有完成,在下一季度需要补招几个?本季度之所以没有完成招聘计划,是什么问题导致的?一定要具体分析。人力行政部门的主要职能之一,就是服务于各中心,针对他们的不足来补齐短板。人员流失率高的岗位一定是有原因的:第一,用人部门有哪些不匹配的地方?第二,用人部门没有明确的目标——到底要怎样才能达到要求?如何来系统化地认知和理解用人部门的真实需求。

 

去年底,南昌公司上水产膨化线需要招聘操作工,如果按照当时确定的内部培养的思路,肯定是行不通的。于是我们转换思路,采取挖猎的办法:一个人走了之后,可以再挖第二个人,只要我们这个岗位的薪资待遇有吸引力,不愁没有人来。如何做好挖猎?关键是不要自我设限:第一,可以对同行业进行调查,确定企业岗位平台的匹配度和薪资的匹配度是否有足够的吸引力;第二,未来,是否有更大的成长空间。认知到关键点,接下来的工作就好做了。首先要建立我们的机制,建立我们的步骤流程,把最基础的关键点列出来,把事情做简单。比如了解行业背景,确定薪资待遇,挖掘出岗位的吸引力,明确本次挖猎是短期行为还是长期行为并采取不一样的针对措施,等等。


我们从2017年提出要进行绩效变革,但实际的运用效果并不好,真正到了2018年才算把绩效变革的价值呈现出来,绩效计划的有效性就完全不一样了。




三、通过系统认知,不能脱离本职工作做创新。


我们的招聘结果达成为什么这么低?我们要去做系统的分析,每天花的时间和精力不少,但是结果往往不尽人意。因为我们不能仅靠自己的努力,还要善于把存在的问题分析出来,要跟相关的用人部门去沟通交流,甚至有时需要越级反馈,把关键点和真实数据拿出来,向用人部门的上级主管提供一些建设性的意见。


无论是招聘还是猎聘,把人招进来之后更多的关注点是放在人员的培养和使用上。现在的招聘和以往的招聘,最大的不同点就在员工的年轻化,他(她)们首先要考虑的可能不是薪资待遇,而是工作环境好不好?工作氛围好不好?有没有成长和晋升的空间?财务中心和中心实验室的员工为什么好招?因为有这么多的岗位、有这么多的平台,他(她)们能够看得见和感受到。所以,各中心在实施人才梯队和人才年轻化的战略时,一定要考虑到00后、90后、80后,他(她)们的思维习惯是有差异性的!要因材施教,不同年龄段的人,培养的侧重方向也是不一样。在这方面,我们要有更多的拓展方法和思路


我们每天的工作汇报,中心总经理要关注每个人员汇报的真实性,确定汇报思路和工作方向是否有问题。因为有些人虽然有工作汇报平台,但他的工作结果完成的好坏,没有人去关注。所以,我们要用好工作汇报平台这个管理工具,通过严格要求下属,帮助他成长起来。


大家都希望得到成长和提升,但我们必须学会去分析:提了或者没提,对未来的工作结果会有什么不一样?上级主管对此必须给出明确的培养目标、培养方向。


在我们企业中,一直提倡这样一个观点:在不同的环境下,你的经历不同,你的认识就会发生变化。希望大家能结合自己的实际工作情况,更好的去理解去感悟!如果在工作中碰到了自己不清楚的东西(问题),可以主动跟同事和上司去沟通交流,有助于你更快地找到工作方向。


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